โครงการการพัฒนาและประเมินประสิทธิผลของระบบป้องกันการขาดยาของผู้ป่วยวัณโรคปอดรายใหม่

🔹1. Case Overview (บริบทและภาพรวมโครงการ)

ชื่อโครงการ	โครงการการพัฒนาและประเมินประสิทธิผลของระบบป้องกันการขาดยาของผู้ป่วยวัณโรคปอดรายใหม่ (Development and evaluation of the effectiveness of system for prevention of Lost to follow-up among Newly Diagnosed Pulmonary Tuberculosis Patients)
หน่วยงานเจ้าของโครงการ	คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
พื้นที่ดำเนินการ	โรงพยาบาลศูนย์และโรงพยาบาลทั่วไป 15 แห่ง ทั่วทุกภาคของประเทศไทย
ช่วงเวลาดำเนินการ	23 มกราคม 2566 – 22 มกราคม 2567 (ระยะเวลา 1 ปี)
ปัญหา / โอกาส	วัณโรคเป็นโรคอุบัติซ้ำที่ทวีความรุนแรงจากการดื้อยาหลายขนาน สาเหตุหลักมาจากการรักษาไม่ต่อเนื่องหรือ "ขาดยารักษา" เนื่องจากผลข้างเคียงของยา ปัญหาเศรษฐกิจ และการขาดผู้ดูแล
Impact Verifier Status	SROI 2.57 (ระดับ Impact: ดี )  ประเมินโดย: สมาคมผู้ประเมินมูลค่าทางสังคมไทย (Social Value Thailand)  ตรวจรับรองโดย: ดร.กฤษณะ  ธีรพลพิพัฒและ คุณศุภชัย สัจไพบูลย์กิจ

🔹 2. Stakeholder Mapping (การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)

กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย	บทบาท	ประโยชน์ที่ได้รับ (หรือได้รับผลกระทบ)	ระดับการมีส่วนร่วม
S1: ผู้ได้รับประโยชน์หลัก (ผู้ป่วยวัณโรครายใหม่, ครอบครัว, ชุมชน)	ให้ความร่วมมือในการรักษาตามแผน ปฏิบัติตามคำแนะนำในการป้องกันการแพร่เชื้อ และเข้าสู่กระบวนการกำกับการรับประทานยา (DOT)	ได้รับการรักษาจนหายขาดจากโรค ลดโอกาสการเกิดวัณโรคดื้อยา ลดความเสี่ยงการแพร่กระจายเชื้อสู่สมาชิกในครอบครัวและเพื่อนร่วมงาน ลดภาระค่าใช้จ่ายในการรักษาซ้ำซ้อนหรือการรักษาวัณโรคดื้อยาที่มีราคาสูง	ดีเยี่ยม (ร้อยละ 80.77 เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าระบบเกิดประโยชน์ต่อผู้ป่วยและครอบครัว)
S2: หน่วยงานดำเนินงานและสนับสนุนทุน (ม.เชียงใหม่, สวรส.)	เป็นแกนกลางในการใช้วิธีพัฒนาคุณภาพโดยความร่วมมือ (CQI) ระหว่าง 15 โรงพยาบาล และสนับสนุนงบประมาณวิจัย	พัฒนาระบบป้องกันการขาดยาที่มีประสิทธิภาพและใช้งานได้จริง (CPG/Flow) ยกระดับผลงานวิจัยที่มีผลกระทบทางสังคมสูง (SROI 2.57) สร้างองค์ความรู้ใหม่ในการจัดการผู้ป่วยกลุ่มเสี่ยงขาดยา (เช่น แรงงานต่างด้าว, ผู้ป่วยเร่ร่อน)	สูง (ต้นแบบการประเมินประสิทธิผลเชิงระบบ)
S3: เครือข่ายหน่วยงานวิชาการและวิชาชีพ (ทีมสหสาขาวิชาชีพ 15 โรงพยาบาล)	ร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Learning Sessions) และนำระบบไปทดลองปฏิบัติในคลินิกวัณโรค	มีแนวทางการปฏิบัติงาน (CPG/Flow) ที่ชัดเจน ลดความสับสนสำหรับบุคลากรใหม่ เกิดเครือข่ายความร่วมมือ "พี่สอนน้อง" และการปรึกษาหารือระหว่างโรงพยาบาล ลดความเครียดในการปฏิบัติงานและสร้างขวัญกำลังใจในการดูแลผู้ป่วย	ต่อเนื่อง (มีการประชุมเชิงปฏิบัติการ 3 ครั้งเพื่อปรับปรุงระบบ)
S4: หน่วยงานราชการและนโยบาย (กองวัณโรค, ผู้บริหารโรงพยาบาล)	สนับสนุนทรัพยากร สถานที่ และกำหนดนโยบายการบริหารจัดการคลินิกวัณโรคแบบ One Stop Service	อัตราการขาดยาในภาพรวมลดลงจากร้อยละ 6.79 เหลือร้อยละ 4.87 (ใน 14 โรงพยาบาล) มีฐานข้อมูลสถานการณ์การรักษาที่เป็นปัจจุบันเพื่อใช้วางแผนงบประมาณ สร้างต้นแบบการจัดการสิทธิการรักษาสำหรับผู้ไม่มีสิทธิประกันสุขภาพ (เช่น ผู้ไม่มีบัตรประชาชน)	เชิงบูรณาการ (โรงพยาบาลร้อยละ 92.86 มีอัตราขาดยาลดลงหลังเข้าร่วมโครงการ)

🔹 3. Intervention / Innovation (กลยุทธ์ – วิธีการ – เครื่องมือที่ใช้) 

นวัตกรรมหรือวิธีการทำงาน

1. กระบวนการ Collaborative Quality Improvement (CQI): การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระดมสมองจากผู้ปฏิบัติงานจริง 15 รพ. เพื่อสร้างระบบที่เหมาะสมกับบริบท 2. ระบบดูแลผู้ป่วย 5 องค์ประกอบ: TB Team: ทีมสหสาขา (แพทย์ Mr.TB, พยาบาล TB Manager, เภสัช, ฯลฯ) Rights Management: จัดการสิทธิการรักษาให้ครอบคลุม Screening: แบบคัดกรองกลุ่มเสี่ยงขาดยา เพื่อดูแลเข้มข้น Counseling & Support: ระบบให้คำปรึกษาและสนับสนุนทางสังคม Monitoring: ระบบติดตามและส่งต่อที่เข้มแข็ง

จุดแข็ง

Practical & Flexible: ระบบยืดหยุ่น ปรับใช้ได้ตามบริบท รพ. แต่มีมาตรฐานเดียวกัน  Multidisciplinary: ดึงศักยภาพทุกวิชาชีพมาช่วยดูแลผู้ป่วยแบบองค์รวม  Preventive Focus: เน้น "คัดกรองความเสี่ยงขาดยา" ตั้งแต่แรกรับ ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ

🔹 4. Impact Pathway / Theory of Change (เส้นทางของการเปลี่ยนแปลง)

ใช้โมเดลเชื่อมโยง Input → Activity → Output → Outcome → Impact

Input	Activity/Output	Output (ผลผลิต)	Outcome (ผลลัพธ์)	Impact
งบประมาณโครงการ 1.4 ล้านบาท: ถูกต้องตามเอกสารสรุปโครงการ ต้นทุนรวม (รวม In-kind) 3.47 ล้านบาท: ถูกต้อง ซึ่งเป็นการคำนวณมูลค่ารวมทั้งเวลาของบุคลากรและค่าเดินทาง บุคลากรสหวิชาชีพ 84 คน จาก 15 รพ.: ถูกต้อง โดยเป็นบุคลากรจากโรงพยาบาลระดับตติยภูมิ 15 แห่งทั่วประเทศ	ประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) 3 ครั้ง เพื่อถอดบทเรียนและพัฒนาระบบ ทดลองใช้ระบบในโรงพยาบาล (Action Period) 3-6 เดือน ติดตามประเมินผลและปรับปรุงระบบ (PDSA Loop)	คู่มือ/แนวทางการป้องกันการขาดยา 1 ชุด แบบคัดกรองความเสี่ยงผู้ป่วยขาดยา 1 ฉบับ 15 โรงพยาบาลมีระบบการดูแลที่เป็นมาตรฐาน	อัตราการขาดยาของ 13 รพ. (92.86%) ลดลงเมื่อเทียบกับอดีต ผู้ป่วย 3,268 ราย ได้รับการดูแลอย่างมีคุณภาพ ลดความเสี่ยงดื้อยา บุคลากรมีความพึงพอใจ มีแนวทางทำงานชัดเจน ลดความซ้ำซ้อน	ลดภาระค่าใช้จ่ายด้านสาธารณสุขจากการรักษาวัณโรคดื้อยา   (มูลค่ากว่า 5.3 ล้านบาท) ลดการแพร่กระจายเชื้อสู่ครอบครัวและชุมชน (มูลค่ากว่า 3.6 ล้านบาท) เกิดนโยบายสาธารณสุขในการดูแลผู้ป่วยวัณโรคแนวใหม่

🔹 5. Evidence & Indicators (หลักฐานและตัวชี้วัดผลลัพธ์)

ระบุผลลัพธ์ในเชิงปริมาณและคุณภาพ เช่น

Quantitative	อัตราการขาดยาลดลง: ภาพรวมลดจาก 6.79% เหลือ 4.87% Zero Default: โรงพยาบาล 2 แห่ง สามารถทำให้อัตราขาดยาเป็น 0% ได้สำเร็จ Success Rate: 92.86% ของโรงพยาบาลที่เข้าร่วมมีแนวโน้มดีขึ้น (13 จาก 14 แห่ง)
Qualitative	80.77% ของบุคลากรเห็นด้วยอย่างยิ่งว่าระบบเกิดประโยชน์ต่อผู้ป่วย บุคลากรระบุว่าระบบช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น มีแนวทางชัดเจน เป็นประโยชน์มากสำหรับเจ้าหน้าที่ใหม่
SROI / Economic Valuation	SROI Ratio: 2.57 (ทุก 1 บาทที่ลงทุน สร้างผลลัพธ์ทางสังคมคืนมา 2.57 บาท)มูลค่าผลลัพธ์รวม: 8,937,879.16 บาท สัดส่วนผลลัพธ์: คุณภาพชีวิต (67.7%), นวัตกรรม (17.3%), สังคม (15.0%)

🔹 6. SV Key Lessons Learned (บทเรียนสำคัญ / ปัจจัยความสำเร็จ)

ปัจจัยที่ทำให้โครงการสำเร็จ	Teamwork: การมีทีมสหสาขาวิชาชีพที่เข้มแข็งและทำงานประสานกันได้ดี Leadership: บทบาทของ "Mr. TB" (แพทย์) และ "TB Manager" (พยาบาล) ที่ชัดเจน Process: การใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้หน้างานจริง (CQI) ทำให้เกิดการยอมรับสูง
อุปสรรคและสิ่งที่เรียนรู้จากการดำเนินงาน	Resource Constraint: ขาดแคลนบุคลากร ภาระงานหนัก และขาดงบประมาณสนับสนุนผู้ป่วยยากไร้ (ค่าเดินทาง/อาหาร) Patient Complexity: ผู้ป่วยกลุ่มเปราะบาง (เร่ร่อน, ติดสุรา, ต่างด้าว) ดูแลยาก ต้องอาศัยเครือข่ายชุมชนช่วย
บทบาท	การสร้างเครือข่าย "พี่สอนน้อง" ระหว่างโรงพยาบาลช่วยสร้างกำลังใจและถ่ายทอดเทคนิคการทำงาน

🔹 7. Impact Scalability 

• สรุปว่ากระบวนการนี้สามารถ “ต่อยอด / ขยายผล” ไปที่พื้นที่อื่นได้อย่างไร

คู่มือและแบบคัดกรองความเสี่ยงที่พัฒนาขึ้น สามารถนำไปใช้เป็นมาตรฐานในคลินิกวัณโรคทั่วประเทศได้ทันที 

• โครงการ ต้องการขยายความร่วมมือ อะไร ต่อยอด เชิญชวน Impact Partnership

ความร่วมมือที่ต้องการ:

เชิงนโยบาย: ผลักดันให้มีบุคลากรประจำคลินิกวัณโรค (Full-time) และงบประมาณสนับสนุนผู้ป่วยยากไร้ (Non-medical cost)

ท้องถิ่น: ดึงองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น (อปท.) เข้ามาช่วยดูแลค่าเดินทางและปัจจัยพื้นฐานให้ผู้ป่วย

🔹 8. SV Inspiration (การสะท้อนคุณค่าทางสังคม)

“What value did this project create for people and society?”

บุคลากรวิชาชีพ ทีมดูแลผู้ป่วยวัณโรค	"ความสุขที่สุดของการทำงาน คือการได้เห็นผู้ป่วยรักษาจนหายขาด รอยยิ้มและคำขอบคุณจากพวกเขา คือพลังขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้เรามุ่งมั่นทำงานนี้ต่อไปอย่างไม่ย่อท้อ"
พยาบาลวิชาชีพและผู้ปฏิบัติงานคลินิกวัณโรค	"ระบบนี้เปรียบเสมือนเข็มทิศที่เปลี่ยนความซับซ้อนให้เป็นมาตรฐาน ช่วยลดภาระงานที่ซ้ำซ้อนและสร้างความมั่นใจให้แก่บุคลากรใหม่ ว่าเรากำลังเดินหน้าไปในทิศทางที่ถูกต้องเพื่อผู้ป่วยทุกคน"
ผู้เข้าร่วมโครงการและเครือข่ายโรงพยาบาล	"มากกว่าการได้คู่มือการทำงาน คือการเกิด 'เครือข่ายความร่วมมือ' ที่เข้มแข็ง การแลกเปลี่ยนเรียนรู้แบบพี่สอนน้องช่วยเติมไฟในการทำงาน และทำให้เรารู้ว่าเราไม่ได้สู้อยู่เพียงลำพัง"
ทีมวิจัยและพัฒนาโครงการ	"นวัตกรรมที่เกิดจาก 'ผู้ปฏิบัติงานจริง' ย่อมนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ 'ตรงจุด' ระบบนี้พิสูจน์แล้วว่าสามารถลดอัตราการขาดยาได้จริง เปลี่ยนวิกฤตเชื้อดื้อยาให้เป็นโอกาสในการสร้างสุขภาพที่ดีอย่างยั่งยืน"